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厂商入驻>> 论供应链中企业的采购管理 返回
发布日期:[2008-3-1 23:27:38]  更新日期:[2008-3-1 23:27:38]   共阅[5583]次
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(此文是我的一个校友的论文初稿,放在这里参考学习) 

[摘要]

进入20世纪念90年代以后,科学技术和生产力得到了迅速的发展,顾客的消费水平也大大提高.企业之间的竞争在全球范围内展开,产品的换代速度也加快,还有政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性大大增加。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,先前的“纵向一体化”管理模式(企业出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业一直采取投资自建、投股或兼并的一种管理模式。)在当今市场竞争条件下利润已不能获得理想值。在这种情况下,人们自然会将资源延伸到企业以外的其它地方,其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的,于是出现了“横向一体化”的思维方式。供应链管理即是“横向一体化”管理思想的一个典型表现。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。它否定了过去那种从设计、制造到销售都自己负责的经营模式,提倡在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同在供应链管理环境下,企业要达到快速响应市场需求的目的,其采购管理面临着诸如采购信息化、采购质量和成本、采供关系等挑战

[关键词]供应链 供应链管理 采购 采购管理 供应商管理

 

伴随着企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争,企业也逐步意识到它的成功取决于管理供应链网络的能力。20世纪90年代,生产制造商和服务商都在寻求与供应商的合作机遇,将采购和供应管职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中,产生了采购和供应观以及运输和物流观。可以认为,20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”,90年代是“物流的十年”,21世纪的前十年,将是“供应链管理的十年”。

我认为所谓的供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并使总成本最最小或总收益最大,采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。

我们知道,供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面,物流从供方开始沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的供应链。实际上,供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地联结在一起,构成了一个双赢系统。而采购处于供应链的上游,它要求能在任何时候、任何地点以最低价格和最快速度获得产品。为了满足这一需求,企业必须调整好客户驱动的物流运营流程,实话与业务合作伙伴,如供应商各客户等协同作业的供应链管理。因此供应链管理首先就是与采购关联在一起的,借助于采购实现企业的价值,创造供应链体系的价值,挖掘采购环节的价值,就是求企业必须加强供应链中的采购管理。

我们看看活尔玛公司是如何进行供应链采购操作的。沃尔玛公司是美国最大、最著名的零售公司,在全世界各国开设了4000多家连锁店,遍及美国、加拿大、中国、德国、英国等国。沃尔玛公司从20世纪80年代中期开始进行供应链中的采购管理。其主要做法是:

(一)首先进行信息系统建设,为供应链采购管理做一些基础工作.

为了开展供应链采购,沃尔玛进行了一系列的信息系统建设,为实现信息传输、信息共享做准备。

1、                沃尔玛于1983年开发POS系统(销售时点系统):它是在超级市场出口处设立的用读卡方式或者条码识别的方式输入销售信息记寻的系统,每个顾客的购买时间、购买品种、购买数量、购买金额一瞬间就能顺利地输入计算机,并且所有的销售记录都存储在计算机磁盘中。

2、                沃尔玛于1985年开始建立EDI系统:可以把电子数据或电子标据变成格式化的数据,通过点对点方式或通过专用计算机网络传输到对方。

(二)向供应商传送销售时点信息,实现销售信息共享:

沃尔玛把销售信息毫无保留地传送给供应商,实现信息透明、数据共享,也说明了沃尔玛与供应商建立了一种互相信任、互相依赖的特殊关系,无论在形式上,还是在内容上,已经把供应商与沃尔玛公司联结成了供应链系统。供应商关注沃尔玛的销售,形成了一种利益共同体的关系。

(三)供应商管理库存VMI

沃尔玛决定把商场里的库存,包括货架上所有没有卖出的商品都归于供应商所有。这样如果库存积压或者缺货,都由供应商承担损失。而只把销售出去的商品作为沃尔玛的销售收入,实行利润分成。这样,沃尔玛就完全不用管理库存,也不要为每一种货特的采购订货操心,实行一种无采购的采购方式。供应商主动、自觉适时适量地补充库存,而且精心操作,主动实行库存控制。所以供应商为了避免损失、增加利润,精心地根据销售时点数据POS信息认真研究销售变化动向,组织适时适量生产和供货,不少也不多,则好满足销售,没有多余的积压库存。

(四)快速响应QR

它是一种灵敏地响应市场需求变化的管理技术。与JIT技术的原理差不多,也是将需要地时间、将需要地品种、按所需要的数量、送到需要的地点,恰好满足用户的需求。其本上实现零库存,最大地消除了浪费。

沃尔玛与某休闲裤供应商和供应商的供应商某面料公司建立QR系统,实行供应链采购。供应商利用EDI系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单,预告即将发货的品种数量。这样,沃尔玛在收到这个发货清单ASN后,事前可以做好进货准备工作,同时可以省去货物数据的输入作业,使商品检验作业效率化。沃尔玛在接收货物时,用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM,把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对,判断到货和发货清单是否一致,从而简化了检验作业。在此基础上,利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较,就能迅速知道商品库存信息忱样做的结果使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本,而且还能压缩库存,提高商品周转率。沃尔玛通过实行这样的采购方式,大大减少了作业环节,减少了工作量,降低了运营成本,提高了经济效益。据统计,仅休闲裤这一项,销售额就增加了31%,商品周转率提高30%

从沃尔玛成功的案例中,我们可以看到加强供应链中的采购管理对提升企业的效益十分重要,我们要挖掘供应链中的采购管理价值,就必须做到:

(一)建立和完善管理信息系统

首先,要建立起企业内部网Intranet,企业外部网Extranet,并且和因特网Internet相连;还要开发管理信息系统,建立企业的电子商务网站,建立信息传输系统;还要进行标准化、信息化的基础建设,例如POS系统,EDI系统或其它数据传输系统、各种编码系统等;还要进行供应链系统基础建设,要通过扎实稳妥的工作,逐步建立起供应链系统。这就要求供应链各企业努力加强业务的联系,加强供应链企业的沟通,逐渐形成供应链各个企业的业务协调和紧密关系。只有信息系统建立的完善、合理,才能使工作明了化、供需明了化,才能信息共享,从而更好的协调与工作,从而进行采购工作。

(二)加强供应商的选择管理

供应商管理及选择是采购管理中最重要、最关键的工作之一,所谓供应熵管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。要进行供应商的管理首先要选择供应商,评选供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方面的信息,然后将主价的绩效指标分成不同类型并赋予不同的权重值,要求这权重值能反映各类型的重要程度。

其次是供应商关系的管理:在供应商管理中,必须将供应商关系分为不同的类别,目的是将企业的有限资源,发挥最高的效率,即企业要根据供应商关系分为不同的类别,目的是将保龄球业的有限资源,发挥最高的效率,即企业要根据供应商对本企业的重要程度设定优先次序,区别对待,以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商,而在实际上,传统企业的供应关系更多地表现为竞争性关系,即企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应链管理环境下的供应商关系却表现为一种战略性合作关系,提倡一种“双赢”机制。从目前的企业发展事实来看,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业发展的一个趋势,建立伙伴供应商关系的目的是因为:伙伴供应商关系是一种契约式的、长期依存的合作关系,发展伙伴供应商关系的目的是因为这会给企业带来好处:是缩短采购提前期,提高供货的柔性,获得数量折扣的利益,二是降低库存量,加快资金周转,三是减少供应商数目,降低询价比较,议价及招标等采购订货的作业成本。

当然要维持伙伴供应商的关系一定也要站在供应商的立场上考虑他们的利益,因为他们也有成本等,并可适当的采取一些激励措施,如:价格激励、订单激励等措施,来提高供应商的积极性。

(三)采购组强和采购流程和重组和优化

实现了供应链,采购组织中部门结构就必须进行重新设计,采购人员也要提高综合能力,建立优惠的采购团队。

大多数公司都意思识到采购流程的再设计通常能推进低价值采购系统的发展,它们的发展常常是再设计努力的结果,适当地进行再设计以加快周转次数,简化交易流程,从而节约交易成本。采购流程由许多子流程组成。这意味着它可以通过流程图和再设计得到改进。低价值采购流程会影响成百上千位员工,这些员工遍布于整个公司的各个部门,办公室、工厂及厂房设施,同时这一流程还会影响到会计部门、采购部门以及系统和供应商。任何对低价值商品有需求的员工都是低价值采购流程的一部分。

(四)制定实施采购策略

1、JIT采购管理(Just in time):采购商经过选择、考核确定了JIT采购供应商以后,签定合作合同,实施采购供应运作。

2、MRP采购管理:主要用于生产企业,它是由企业采购人员采用MRP应用软件制定采购计划,进行采购的。

3、供应链VMI采购管理:在供应链机制下,采购不再由采购者操作,而是由供应商操作,叫做供应商管理用户库存(VMI),它的采购原理是:用户只需把自己的需求信息向供应商连续及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户的需求量,并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划。主动小批量多频率地向用户补充货物库存,用户的库存量的大小由供应商自由决策,既保证满足用户需要又使货品库存量最小,浪费最少。

(五)加强供应链采购中的基础设施建设

1、物流基础设施建设:物流基础设施建设包括供应链各个企业内部和企业之间的物流基础,如:仓库布点、仓库管理、运输通道、运输工具等,还包括一些物流技术如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。

2、采购基础建设:包括供应商管理库存、连续补货、数据共享机制,自动订货机制、准时化采购机制、付款机制、效益评估和利益分配机制、安全机制等。

通过所有这些基础建设,形成一定的规范,就可能建立起一个完善的供应链系统,实现更好的供应链采购。

在全球范围内,工业企业的产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同,大体在30%90%之间,平均水平在60%以上,从世界范围来说,对一个典型的企业,一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60%。而在中国的工业企业,各种物资的采购成本要占到销售成本的70%。显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分,采购是企业管理工作中“最有价值”的部分,因此我们加强供应链中的采购管理,要挖掘采购中的最大价值。

 

 

 

 

 

参考文献

[1]霍红,华蕊*采购与供应链管理[M]*北京:中国物资出版社,2005

[2]王槐林*采购管理与库存控制[M]*北京:中国物资出版社,2004

[3]李雅萍*采购物流[M]*北京:对外经济贸易大学出版社,2004

[4]徐章一*敏捷物流一供应链一体化的价值实现[M]*北京:中国物资出版社,2004

[5]周艳军*供应链管理[M]*上海:上海财经大学出版社,2004

[6]戴尔*尼夫*电子采购[M]*北京:中信出版社,2002

[7]戴永良*供应链控制[M]*北京:中国戏剧出版社,2001

[8]王忠案*采购管理99[M]*广东:广东经济出版社,2001

[9]Acald Dyckhoyy,Richard Lackes,Joachim Reese, Supply chain Management and Reverse Logistics,Springer-verlag;December 1,2003

[10]stefan

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